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最近许多网络子公司的文本职能部门和公共关系职能部门都爆出了裁减的消息，许多在网络子公司搞文本的南埃尔普突然谈起结构调整的热门话题。

搞文本的人聊结构调整，自然有赖于那个权衡苦恼的热门话题：

做广度创作者的人，会为经典作品的写作量而恐惧；

搞新媒体网红的人，会为文本的广度声望而忧虑。

传统广度创作者和新媒体网红，要别的？还是更要又要？

这是两个仍旧没有一般来说推论的问题，许多文本网络平台相关人士即使想不清楚，独断专行，导致下面执行的人倍受煎熬，许多文本人已经开始选择结构调整。

下期他们从战略认识论视角谈谈关于结构调整的热门话题，这也是一起读100本商业开卷的第十期。

实际上，不论是对于任何一家子公司或是对个人来说，结构调整都是非常普遍的。许多最终估值超过10亿美元的子公司，都从两个全然相同的设想已经开始的，许多成功的创办人或是杰出的雇员，她们在这一过程中作出了抹杀。

这说明她们并不执著于某一某一的设想，不因对个人爱恋而抱有绝情，而是崇尚创造新事物，她们找寻捷伊发展机遇，保持对外开放的态度，并愿汇报来自市场的真实世界声音。

许多著名子公司在孵化器之时即使和今天他们看到的全然相同。以YouTube为例，不可否认，YouTube现在是两个大型的音频撷取网络平台，下面弥漫着各种音频文本：治愈系狗狗音频 、Attichy、音乐创作记录片 、宣传教育音频等等一应俱全。

但是许多人可能不知道，早在2005年，YouTube首次推出的时候，创办人的设想其实与此大不相同，她们原先想做的是两个年青男女生接吻中文网站。

YouTube的联合创办人陈士骏曾说，她们当时总想着和音频相关的东西。而且她们一直认为，接吻是当时许多年青人的选择。

那时候网上接吻刚刚起步，她们就想着要把YouTube打造成两个可以上传音频介绍自己并谈论理想伴侣的地方。当时她们还提出了两个口号：上线，约人。

但是这个设想可以说彻底失败，因为根本没人在中文网站上传接吻音频。拉不来用户，陈士骏和其他的联合创办人特别着急，于是她们发帖说，要送给女性注册者20美元的注册费，之后才已经开始慢慢有许多用户上传音频。

但是她们看到这些音频的时候，惊呆了！这些女性的音频都不是关于接吻的，她们发了什么呢？她们发了许多度假音频、或是是自己旧爱宠物的有趣音频，创办人慌了，同时已经开始研究这种现象。

最后她们决定，要让用户来决定YouTube的用途，就放弃了当初执著于要建两个接吻产品的设想，很快年青人已经开始上传各种各样的音频，比如教你做饭的音频、业余爱好者上传了自己弹吉他的音频以及更多关于猫狗的文本。

多年以后，许多人在研究企业结构调整时，多数人能把YouTube作为两个特别的案例。当市场反馈和自己当初的设想不一致，及时把原来的设想大幅进行收缩，顺应市场用户的撷取需求，同时结合当时网络带宽不断增长的趋势，这才有了后来的在线音频之王。

如今YouTube诞生已经有十几年了，有人说当年失败接吻中文网站的副产品，印证了网络无心插柳柳成荫的神奇。

其实理性而言，YouTube的成功结构调整，只是因为创办人能够意识到什么不可为、什么可为，并且能够及时对子公司业务作出调整。

许多结构调整不需要一已经开始就有完美的设想，但更重要的是，要认清在什么时候需要作出何种改变。

他们回到文本人结构调整的热门话题，如果他们把文本也视为一种产品的话，在坚持中该如何变通，什么可为、什么不可为，这是需要智慧的。

作为文本创作者之一，我从2020年8月出来创业至今，将近两年的时间里，我的脑瓜里有过许多种设想，但是这些设想也终究被证实多数是走不通的。

在这个过程中，需要我和团队小伙伴不断去调整优化，走到今天，可以说现在的设想和当初那个设想已经全然相同。

那么，到底什么样的结构调整能取得成功的效果？有人指出了几个因素：

一是，当子公司规模较小时会更容易结构调整，因为这样对团队的冲击可以减少；

二是，如果旧设想和新设想之间有共同点的话，会有些帮助；

但是，需要指出的一点是，有时候许多小小的改变是不够的，如果一点儿都不奏效，那么就需要你作出100%的彻底改善。如果你在结构调整的业务上长时间停滞不前，也不能得到10倍的成果。而且已经耗尽了新设想，那么彻底地改变，可能不失为两个更好的解决方案。

一般来说，大多数结构调整都不起作用，这也是特别扎心的一件事。天使投资人埃拉德·吉尔认为，之所以结构调整不奏效，是因为你总想在两个市场内结构调整，而不是跨市场结构调整，而你所在的原始市场本身可能就是两个糟糕的市场。

此外在进行结构调整的时候，人们往往感觉付出了巨大的沉没成本，总想用上已经开发的产品方案。但是当他们从头已经开始、从第一性原理出发的时候，创业结构调整效果往往会更好。

我认为，这和定位之父里斯先生关于创业定位的观点很相似。早年我在国内某商业杂志供职的时候，曾采访里斯先生。

我提问：对孵化器企业来说，在许多已有赛道，作为后来者是否还有可以进入的机会？它们应该如何定位？

里斯先生的回答是：创业的逻辑在于，不是去找现在已经成熟的赛道，而是去找两个有机会的但别人又没有做的事情。许多孵化器企业通常态度是，我可以比现有企业或产品、提供更好的服务，但其实你要做的不是通过做得更好来让自己发展壮大，而是通过做得相同即使是相反面来突出你的优势。

里斯先生补充道：对于许多孵化器子公司来说，要站在两个赛道外，去看这个市场里面是否还有空缺，是你有机会能够进入的而进入的领域。可能是你原来并没有经历即使你不熟悉的，但重要的是你去发现这个机会，没有所谓的‘已有赛道’，是创业者首先发现了两个自己可以进入的领域。

显然，定位的这个认识论用在早期结构调整上也十分适合。

当然也并非所有的结构调整，都发生在早期的构思阶段。比如英特尔子公司，最初它是一家生产计算机存储器的子公司，在成立了整整16年后才已经开始结构调整生产处理器。

这是两个全然相同的产品类别，当时英特尔占据了内存芯片的主要市场份额。后来来自日本南埃尔普的竞争，使其利润率突然降低，迫使子公司重新考虑其发展战略，如果英特尔继续选择留在存储器行业，可能早就在竞争中垮掉了。

如果他们想决定从捷伊赛道已经开始，真的不是一般的难。因为他们更要冒着可能失去团队和投资人信心的风险，在许多情况下，还不得不放弃大量的或有声望的工作成果。确实失败的结构调整比比皆是，成功的结构调整实属例外。

但他们如果选择了结构调整，就要去尝试新方案、尝试新市场。许多研究案例也表明了给新思路两个机会比全然放弃要好。

如果你决定真的要结构调整，这里有两点提醒：

一是，结构调整未必能解决真正的问题，不论是文本创作还是研发产品，都要考虑市场的实际需求问题；

二是，要看看你在银行账户是否还有资金，支撑你具备执行结构调整。结构调整时可控的事情不多，但是现金流才是最根本可控的。

以上文本，是弘一通过读《超级创办人——独角兽的成功密码》这本书总结出来的许多要点。

在这本书里，作者用14年时间，对200家独角兽子公司的案例事实和数据，进行了比较研究和分析。每两个案例都是实实在在的经验之谈。

弘一认为，不论是子公司还是对个人，虽然在结构调整的时候都不会走出两个一般来说的模式，但有些共性的规律。

希望这些规律认识论对你有所帮助。也欢迎一键三连，点赞+收藏+转发，下期就到这里。

一览弘观，与你有关，他们下期见。

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